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破冰之旅：两熊酿蜜竞赛的启示 黑人与神灯
1、绩效考核的六大难题
考核责任主体的选择，究竟该由谁来考核？
“量化”的神话——非“量化”指标如何考核？
如何采用权重制衡不同因素，分及权重的设定
研发团队的考核、跨部门团队的考核模式
如何减少考核中人为因素的影响
2、工作分析---绩效管理的基础
工作分析的性质和意义
a)工作分析的意义----人与事匹配
b)“e世代”----高度个性化的世代
c)“评事议人“与“评人议事”
d)对人来说，差别就是一切
e)工作分析的内容----基本条件与期望条件
搜集工作分析信息的方法
a)职责与定位
b)工作分析需要的信息
c)工作分析所获得信息的应用
d)访谈法、问卷法、观察法
e)工作日志法、关键事件法、工作参与法
f)案例研讨
建立以结果为导向的工作说明书
a)工作综述、工作标识
b)工作联系
c)工作的职责与任务
d)工作的权限
e)工作的绩效标准
f)工作条件与物理环境
g)编写职位说明书
案例研讨：
工作规范的编写
a)以受过训练者或没有受过训练者为对象的工作规范
b)以判断为基础的工作规范
c)以统计分析为基础的工作规范
案例研讨
3、以工作分析为基础的绩效考核实施
创造绩效实现的管理基础
选择适当的评估工具和评估者
a)规范绩效数据来源
b)确保数据的真实性
c)评估者的独立和制约
绩效指标的筛选----工作分解法
绩效指标权重的确定----工作日志法，了解自己工作的“标准工时”
关键绩效指标(KPI)的厘定
----《管理指标筛选记录表》的填写
猎狗和兔子的故事
----关键指标的界定与周期性调整
指标设定的平衡原则
权重----进行平衡的工具，也是设置阶梯拉开差距的工具
指标量化的技巧
4、绩效结果评估的方法与技巧
绩效评估相对评价法：
简单排序法
强迫分布法
行为等级评定
末位淘汰
绩效评估绝对评价法：
关键事件法
叙述法
图表尺度法
关键绩效指标法
绩效评估基本方法
KPI（企业关键业绩指标）
关键事件法
日常管理要项
5、良好的沟通是绩效机制成功的法宝---绩效反馈面谈与改进
管理者的四个角色
管理----首要的职责是让下属做事能够“我愿意”
评估的潜在问题
进行辅导与正面/负面反馈
绩效反馈面谈
谁来做评估？
聆听：最容易忽略的管理工具
聆听----情绪能量，给出适当的渠道和导引介质，让其正常释放
绩效改进行动计划（表）
沟通----没有绝对公平的考核，但是有可以平衡的心态
6、战略层面的绩效管理
以目标引导企业，以绩效指标引导管理
将浪费引入绩效指标—化成本区减少浪费